而就管理实务中的现状来看，对于一个正常运营发展的建设企业来讲★，工程项目资源配置管理的最大难点还是在于分供方资源的管理配置效果。因此，工程项目的资源配置管理主要还是在于分供方资源的组织管理。当前，分供方资源的组织能力与水平仍是一个建设企业管理水平和盈利能力高低的体现，是企业核心竞争力的重要组成部分。分供方资源的好坏某种程度上直接左右着工程项目履约和成本管控的根本能力★。

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　　工程项目的分供方资源管理有别于其他如工业企业等的分供方资源管理★。建筑工程企业要获得优秀的分供方资源★，除了建立良好有效的选择与管理机制外★，还必须具备相应的培育分供方、服务分供方的能力和企业内部公平使用分供方的环境★。实现分供方满意是企业实现项目管理目标的重要一环★。

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　　企业资源的配置主要体现在前述工程项目组织架构设置中建设企业对项目岗位设置、人员配备方面的管控和对项目资金和自有工具设备的管控。社会资源的配置则主要体现在工程建设企业对下游分供方、上游投资业主和勘察设计方★、政府相关行政监管方的合作与沟通管理上★。

　　而对于除分供方资源以外的其他社会资源，包括处在上游的勘察、设计方，在工程项目管理中平行的监理以及政府行政管理部门★，还包括街道★、居委会★、相关行业协会和工程中介、事务所等，则首先需要建筑工程企业以扎实的各线专业基础管理为前提，以企业的品牌信誉为目标，在工程项目管理过程中遵纪守法、信守承诺、精心管理、文明施工、关注环保与健康，并不断改进技术与管理水平★。同时履行好主动沟通协调职责★，才能实现社会相关方满意的项目管理目标。

　　建立健全分供方选择招议标制度、过程考核评价制度与《合格分供方名录》发布与应用的制度是分供方资源管理的基础性工作。企业法人总部★、分公司★、项目经理部要真正按照★“法人管项目”的理念，扎实有效推进分供方资源集中采购管理★，应当建立“分供资源储备性考察”机制。资源采购者必须把好分供方入围关口★，将有实力、讲诚信、能做事、想发展的优秀分供方吸引到自己周围★，为分供方选择招议标得以有效实施提供基本的支撑保障★，防止进场急、考察虚★、招标假而形成的管理隐患。同时，公司法人总部、分公司★、项目经理部三级管理机构必须做实分供方资源使用过程中的分供方考核评价★，包括进场验收评价、过程定期考核评价和年度与退场最终评价都必须以数据说话★，最后归结到企业层面按年度发布的《合格分供方名录》中去★，并以公平★、公开、公正的考核评价结果来实现分供方资源的奖优罚劣，不断遴选筛淘★，形成相对稳定地★、自愿与企业长期合作的一批优秀分供方资源，乃至是战略合作伙伴资源。与此同时，公司对分供方的评价采取授予正向与负向激励牌（正向金、银、铜牌，负向红、黄牌）；优秀供方可免交履约保证金、提高合同付款比例★、优先中标或限次议标以及参加相应层级的公司年会、负责人直联公司领导等待遇；不合格供方则要被除名、在规定年限内不在全公司范围内录用等处罚★。

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　　项目生产力最大化就是在项目管理过程实现各生产资源（要素）最优化配置，从而达到各项目管理目标最大化的实现。

　　工程项目管理的资源大体可分为两大方面，一方面是来自建设企业为工程项目提供配置的人★、财、物★，我们可以称之为企业资源★。另一方面是来自建设企业以外的产业链上下游提供的分供★、服务资源和社会其他相关方提供的监管、协助资源★，我们可以统称为社会资源。站在生产力的角度理解，资源都是项目生产力的要素。企业资源主要形成项目生产力要素中的生产工具和管理活动★，而社会资源则主要形成项目生产力要素中的劳务者与劳动对象★，当然同时也提供相应的管理活动要素★。